A to Z 이마고웍스의 디테일 장인, 그 위에 비전을 설계하는 운영 그룹 리더 COO 심호성의 이야기

COO의 역할은 궁극적으로 '좋은 조직' 을 만드는 것에 기여하는 것이라고 생각해요. 좋은 조직에서 가장 중요하다고 생각되는 건 조직의 구성원들이 효율적으로 즐겁게 일할 수 있는 환경인데, 이를 위해 저는 의사 결정을 할 때 특정 조직에 치우치지 않으려고 엄청 노력합니다. 중요한 것은 구성원 모두의 만족이지, 특정한 팀이나 개인의 이익이 우선시 되는 것을 지양해야 맞다고 생각해요.

그래서 저는 각 세부 조직의 ‘연결자’ 관점으로 모두의 전문성과 실행력을 존중하되 리소스의 우선 순순위와 서로의 업무 일정에 효율적으로 균형을 맞추는 방향으로 조직을 이끌어가려고 합니다. 그러다 보면 이마고웍스에서 함께 일하는 모든 팀들의 업무에 대해 깊이 있게 이해하게 되고, 전문성도 생겨나요. COO로서는 자연스럽게 '운영의 완성도' 라는 것에 집중할 수 있게 되기도 합니다.

그 예로 RA Team에서 담당해주고 계신 인허가 업무들이 단순하게 심사 통과만을 목적으로 하지 않고, 우리가 일하는 워크플로우 안에 프로세스로써 녹아들 수 있는 방향을 고민해요. 그래서 문제에 부딪혔을 때, 이마고웍스의 구성원들을 단기적으로 이 문제만을 해결하기 위해 전전긍긍하지 않도록 유도합니다. 결국 중요한 것은 유사한 일이 발생했을 때 대처할 수 있는 시스템이나 기반을 만드는 것이라 생각하거든요.

그리고 이러한 체계를 더 많이 만들어야 하고, 담당하고 있는 운영그룹 뿐 아니라 언제든 적재적소에 나서서 최대한 많은 부분에서 기여할 수 있도록 스스로 조직에 더 몰입하기 위해 노력하고 있습니다. 이 인터뷰를 보시는 잠재 지원자 여러분 뿐만 아니라 이마고웍스 구성원 분들께서도 언제든 저를 찾아오시면 많은 도움을 드릴 수 있도록 하겠습니다.

아무래도 조직의 '지속가능성' 에 가장 많은 신경을 쓰고 있어요. 사실 이 지속 가능성의 궁극적인 조건은 단단한 매출 흐름과 그에 다른 영업 이익일 것이라고 생각합니다.

지금의 이마고웍스는 여태껏 축적해 온 많은 기술들과 잠재력을 지속가능성으로 전환해 나가는 과정에 있습니다. 조직 내부적으로는 여전히 기술 개발이 가장 중요하지만 최근에는 영업, 마케팅, 그리고 CS를 강화하기 위해 내부적으로 채용, 조직 개편 등 많은 노력을 기울이고 있어요. 

위에 말씀드렸던 영역들 중에서 CS Team은 제가 새로 맡게 된 팀이에요. 단순히 고객 서비스의 의미만이 아니라, Customer Success 라는 이름으로 사업 영역과 개발 영역 간의 선순환 업무 구조를 만들어내려고 해요. 고객의 가치를 높일 수 있는 구조를 자연스럽게 설계할 수 있도록 운영할 계획입니다. 또 저 뿐만 아니라 조직 내부에서도 고객의 관점에서 저희의 솔루션을 바라보자는 의견과 목소리들이 과거보다 강조되고 있어요. 요즘은 이 흐름을 체계적인 구조로 만들어내고자 많은 시간을 할애하고 있습니다.

고객의 목소리에 귀를 기울이고 모두가 그것을 해결하기 위해 함께 노력한다면 분명 더 좋은 제품이 나올 수 있을 것이라 생각하며 온 에너지를 쏟을 생각입니다.

질문해주신 단기 성장과 장기 비전은 일견견 서로 반대되는 개념인 것 같지만 실제 운영에서는 이 두 축을 함께 조율해야 진짜 성과가 나와요.

단기 성과는 우리의 제품이 출시되어있는 시장과 우리 조직 내부의 팀들, 양쪽 모두에게 ‘우리가 맞는 방향으로 가고 있다’ 는 신호등 역할을 합니다. 하지만 반대로 방향성이 명확하지 않은 단발적 성과들은 오히려 리소스만 분산되고 실질적으로 매출에 기여하거나 조직문화를 튼튼하게 만드는 기능에는 그다지 보탬이 되지 않아요. 따라서 비정기적으로 일어나는 단기 성과들을 장기적인 조직의 비전과 정렬되어 있는지 늘 먼저 확인하고 임해야 합니다.

저는 모든 운영은 결국 ‘타이밍’ 이라고 생각하거든요. 단기 목표들을 잘 수행해나가며 그 작은 결과물들이 회사의 비전과 연결될 수 있게 워크플로우를 설계합니다.

예를 들어 고객들의 피드백을 수집하는 구조 하나를 만들더라도, 단기적인 효율의 개선을 넘어 장기적으로 우리의 비즈니스 모델 내에서 잘 작동할 수 있는 방식을 첫 단계부터 고민합니다. 개인적으로는 단기적으로 의미 있는 제안이라고 생각이 드는 아이디어가 있어도 지금 놓여진 조직의 상황에서 우선순위가 밀린다면 마음 속에 갈무리해두고 기다리는 편입니다. 그 이슈가 자연스럽게 수면 위로 올라오거나 제가 생각했던 아이디어가 필요한 환경으로 바뀌면 그 제안을 꺼내어 실행으로 연결해요. 이렇게 팀원들과 함께 일하면 각자의 리소스를 아끼면서도 각 팀에서 흡수할 수 있는 수용성과 실행력이 높아진다고 느꼈던 경험들이 많거든요.

또 한 가지 중요하게 생각하는 것이 있다면 ‘조직 내 시간 감각의 차이’ 를 늘 유념합니다.

예를 들면 운영 실무를 보는 구성원들은 다음 주-다음 분기를 계획하며 조직적으로 개인의 강점을 조직에 기여합니다. 한편 경영진은 연간 로드맵, 혹은 3년 뒤로 계획해 둔 IPO를 생각하며 달려가고 있어요.

이러한 시간 감각의 차이는 조직 내 계층 간에 일을 바라보는 시각의 차이를 만들 수도 있고, 때로는 뜻하지 않은 비효율이 만들어지기도 합니다. 그래서 이 차이를 장기적인 목표의 관점에서 지금 이 순간, 각자가 수행하고 있는 업무가 어떤 의미를 갖고 있는지 조직에 골고루 전파하기 위해 노력해요.

우리 이마고웍스의 가장 자랑하고 싶은 문화 중 하나인 'Imago Brief' 도 이마고웍스가 거쳐온 한 달 간의 성과들과 앞으로 한 달 동안 헤쳐나가야 할 목표들을 나누는 데 있어 성과와 비전을 조율하는 데에 큰 역할을 하고 있다고 생각합니다.

결국 중요한 건 개개인의 속도보다도 모두가 함께하는 ‘One Team’ 으로서 조직이 지치지 않는, 지속 가능한 페이스를 유지하는 것입니다. 저에게 매 순간 맡겨진 가장 어려운 숙제이지만 그걸 잘 해내고 싶고, 또 잘할 수 있다고 생각하게 만들어주는 멋진 구성원들이 곁에 있어요. 이 든든함과 믿음이 단기 성과와 장기적 목표를 동시에 설계하는 핵심인 것 같습니다. 

저희의 조직 구조와 운영 체계는 크고 작은 움직임으로 계속 변해가고 있어요. 그 중에서도 인허가(RA)나 재무(Finance)와 같이 구성원들에게 ‘기준’ 이라는 것을 건네야 하는 팀들은 그들이 제시하는 기준이 조직적인 제약처럼 느껴지지 않을 수 있도록 전사 프로세스에 최대한 자연스럽게 녹여내는 작업이 필요합니다. 이 과정이 아마 최근에 이마고웍스 구성원들이 느끼시는 가장 중점적인 변화이지 않을까 싶어요.

일부 워크플로우는 인허가 프로세스가 조직의 유연성을 제한한다고 느끼실 수도 있다고 생각합니다. 하지만 저의 시각으로는 조금 더 입체적인 변화로 보여요.

QMS(Quality Management System)에서 필요한 요구 사항들을 단순히 감사에 대응하기 위해 프로세스를 수립한다고만 생각하지 않고, 실제 개발-검증-출시까지의 업무 흐름과 자연스럽게 연결해서 각 단계에서 필요한 역할과 산출물을 더 명확히 가시화 할 수 있다고 봅니다. 이렇게 일하면 결과적으론 더 빠르고, 또 일관된 실행이 가능해지거든요.

내부적으로 흘러나오는 목소리가 아닌 외부의 규제들이 단기적으로는 조직의 유연성을 제약하는 요소로 느껴질 수도 있어요. 하지만 긴 호흡으로 ‘산출물이 만들어지는 과정’을 바라본다면 조직의 효율성을 설계할 수 있는 공통 기반(Common Ground)으로 전환되는거죠. 그렇게 산출된 기반들을 실질적인 프로세스로 구축해 나가고 있습니다. 피할 수 없는 제약이라면 그것을 조직의 성장 조건으로 승화시키는 것이 저의 역할이기도 하거든요.

비슷한 맥락에서 최근 훌륭한 분을 CFO로 모시게 되어 전사 재무 체계를 고도화하는 작업도 시작하게 되었습니다. 덕분에 회계 기준이나 내부 통제 시스템, 투자자 보고 구조 등 처음에 맞닥뜨리면 자칫 제약으로 느껴질 수 있는 지점들을 공통 기반에 맞추어 잘 설계할 수 있게 되었고, 이 시간들은 이마고웍스라는 조직이 더 빠르게, 더 큰 규모로 확장할 수 있는 길을 열어준다고 봐요.

저는 인허가와 재무는 조직이 더 단단하게 성장해 나가기 위해 반드시 모두가 함께 경험해야 하는 ‘기반 설계의 도구’ 라고 생각합니다. 그래서 당장은 많은 리소스가 투입되고 속도가 느리다고 느껴지실 수도 있지만, 이 과정들이 조직의 밀도를 더 강하게 만들고 튼튼한 구조로 전환되는 변곡점이라고 여겨주시면 좋겠습니다. 그 안에서 효율성과 유연성을 함께 챙길 수 있도록 제가 많이 노력할게요!

다양한 의견을 전략으로 정리하려면 우선되어야 하는 게 있어요. '우리 조직 안에서 실행이 가능한 구조인가?' 를 판단하는 게 첫 번째입니다.

아이디어의 퀄리티도 중요하지만 아무리 좋은 제안도 지금 이 타이밍과 지금의 리소스 안에서 작동이 가능하지 않다면 결국 그 전략은 공중에 붕 뜬 채 나아가지 못하고 머물게 됩니다. 그래서 앞에서 말씀드렸듯, 제가 생각하기에 지금 당장 실행하기 이른 아이디어는 되도록이면 조용히 접어두었다가 자연스럽게 필요성이 생기면 밖으로 꺼내요. 확실히 조직에서 필요해지는 시점에 딱 맞는 아이디어를 꺼내면 저항도 적고 실행도 훨씬 잘 됩니다.

그리고 이런 판단을 할 때 제가 자주 떠올리는 현실적인 기준이 하나 있습니다. 바로 '결국 이 일을 실행할 사람은 나이거나, 우리 팀이다.' 라는 것입니다. 그래서 의견을 조율할 때 항상 듣는 데에서 끝내지 않고 ‘이걸 어떻게 실행 가능한 구조로 만들 수 있지?’ 또는 ‘누가, 언제, 어디에서 리소스를 뿜어내 줄 수 있을까?’ 를 먼저 떠올립니다.

또 하나 중요한 게 있다면 서로 다른 논리나 의견이 부딪힐 때 절대 억지로 절충하려 하지 않습니다. 각자의 방향을 살리되, 하나의 전략적인 목표 안에서 병렬로 작동할 수 있도록 도와주려고 해요. 물론 이 방식이 늘 효율적인 것은 아니고, 가끔 중복된 실행 흐름을 감수해야 하는 때도 있습니다. 하지만 조직에서는 속도를 중시해야 하는 관점이 존재하는 반면 신뢰와 일관성이 요구되는 관점들도 필요합니다. 이 두 가지 중 한 쪽으로 의견을 수렴 시켜버리면 단기적으론 효율적이라고 생각이 들 수도 있겠죠. 하지만 전략적으로 접근해보면 두 관점을 공존시키는 것이 굉장히 중요한 운영 설계입니다.

그래서 저는 전략을 정리할 때는 항상 단일한 최적해를 찾기보다 지금 우리 조직에서 수용할 수 있는 복잡성과 비효율이 어디까지 허용될 수 있는지를 판단 기준으로 삼아요. 전략은 머릿속에서 설계되는 게 아니라 조직의 현실 안에서 어떤 리듬으로 움직일 수 있는지를 먼저 생각할 때 그 결과가 반드시 이 설계가 옳다고 검증해 주더라고요.

늘 이 고민을 합니다. 모두가 같은 생각을 갖게 만드는 것은 사실 불가능하죠. 저희는 각자 서로 다른 동기와 전문성을 가진 구성원들이 모여 하나의 팀으로 이루어져 있습니다. 이들이 나아가 조직의 목표를 위해 같은 흐름 안에서 자연스럽게 움직이게 만드는 작업이 정말 중요해요.

개발팀의 경우에는 기술적으로 높은 완성도와 빠른 속도를, 인허가팀은 규정을 제정해 조직에 공유하는 타이밍을, 재무팀은 리스크와 구조를 중심으로 움직이죠. 분명히 모두 타당한 판단 기준을 갖고 있지만 그 방향이 다 똑같지 만은 않을 거예요. 그래서 조직은 늘 긴장 상태라고 할 수 있습니다. 

저는 이런 긴장을 마주할 때마다 서로 다른 벡터들이 존재하는 좌표계가 떠오르더라고요. 각 팀은 자신들만의 방향성과 크기를 가진 벡터이고, 저의 역할은 그것들을 한 방향을 강제해서 통제하는 것이 아니라 그 벡터들의 합이 조직에 실제로 나아가야 할 전진 방향을 제안할 수 있도록 설계하고 조정해주는 것이라고 생각합니다. 가끔은 어떤 팀의 벡터가 너무 커져 전체가 한 쪽으로 기울기도 하고, 또는 각자의 벡터가 서로 상쇄되어 정체를 겪기도 합니다. 이럴 때 억지로 절충하기보단 그 에너지들을 조직이 흡수할 수 있는 구조로 바꾸는 데에 집중해야 실마리가 보여요.

물론 이 방식도 완벽하게 효율적인 선택만은 아닙니다. 동시에 서로 다른 속성과 우선 순위를 가진 전략을 병렬로 작동시키는 일은 일정한 비효율을 필수적으로 감수하게 돼요. 하지만 저는 이 비효율을 불필요하다고만 보지 않고, 조직이 성장하는데 필요한 ‘유연한 여백’ 이라고 생각합니다. 그런 조정의 기준으로 제가 중요하게 생각하는 건 조직 전체가 우선 순위를 바라보는 감각을 얼만큼 공유하고 있는지 살펴보는 것입니다. 

실시간 협업 툴과 같은 물리적 도구나 구두로 나누는 의사결정 말고 ‘지금 우리가 가장 집중해야 할 일은 무엇인가?’ 에 대한 집단적 판단력이 일정 수준 필요해요. 그래야 비효율을 맞닥뜨려도 조직 전체가 전략적으로 그걸 수용하고, 실행에서도 방향성을 잃지 않습니다.

또한 각 팀의 언어나 관점은 다르더라도 결국 그 모든 논의가 하나의 목표를 향해 있다는 구조적 이해를 만들어나가는 게 중요해요.

조직이란 결국 각자 가진 힘(Power)들이 모이는 곳이다보니 그만큼 부딪히는 공간이기도 하지만 그 힘들을 하나의 방향 안에서 유연하게 작동하도록 만드는 일이 저의 핵심 역할이라고 생각합니다.

저라는 사람에게 함께 일하고 싶은 분의 중요한 기준은 먼저 ‘자신의 일을 끝까지 책임지는 실행력을 갖고 계신 분' 입니다. 스타트업이라는 환경은 늘 빠른 속도로 흐르는데, 매번 자세히 디렉션을 드릴 수 있다면 너무 좋겠지만 그러지 못할 때도 참 많습니다. 각자의 판단과 실행이 곧 성과로 직결되는 경우가 많아서 맡은 직무에 대해 책임감을 갖고 계신 분들을 모시고 싶은 마음이 굉장히 큽니다.

그리고 이마고웍스의 인재상과도 직결되어 있는 중요한 점도 짚어볼게요. ‘열린 태도와 건강한 커뮤니케이션 능력을 갖추신 분’ 과 함께하고 싶습니다.

우리가 하고 있는 것들은 디지털 덴티스트리(Digital Dentistry)라는 새로운 산업 안에서도 인공지능이라는 가장 앞선 기술을 바탕으로 새로운 시장을 만들어가는 일입니다. 굉장히 어려워요. 그만큼 불확실성이 잦게 반복되고 이슈가 터지는 상황들이 익숙한 일상이에요.

그래서 저는 직면한 문제들을 피하지 않고 끝까지 해결하려고 노력해주시는 분들께 매력을 느끼는 것 같아요. 그 과정을 구성원들과 함께 열정적으로 논의해주실 수 있으면 더할 나위 없이 좋고요. 실력과 태도가 별개처럼 보이기도 하지만, 실제로 함께 일을 해보면 태도가 그 사람이 가진 실력을 증폭시키도 합니다. (반대로 무력화 시키기도 합니다. 태도는 참 중요한 요소인 것 같습니다.)

정리하자면 전문성과 책임감 위에 건강한 태도를 얹어주실 수 있는 분, 그리고 그 태도를 조직 전체에 긍정적인 에너지로 전파 시켜 주실 수 있는 분을 동료로 맞이하고 싶습니다.

제가 저희 구성원들에게 제일 많이 하는 말, 있어요. “문제가 있거나 논의하고 싶은 게 있으면 최대한 빨리 나한테 찾아와!” 라고 얘기해요.

모든 문제를 해결해드릴 수 있다는 전제에서 드리는 말씀은 아니지만, 조직 전체를 바라보고 있는 제가 문제를 인식하면 여러 사람의 시선과 경험을 빠르게 모아드릴 수 있어요. 그래서 늘 이렇게 얘기하는 것 같아요.

특히 이마고웍스처럼 새로운 기술과 산업 구조를 만들어나가는 조직에서는 문제의 정답을 찾으려고만 하기보다 문제를 누가 먼저 테이블 위에 올리는지가 더 중요할 때가 많습니다. 그래서 저는 ‘문제가 없다’ 는 분위기보다는, 발생한 문제를 빠르게 인식하고 솔직하게 나누며 빠르게 해결해가는 문화를 만드는 것이 조직의 건강함을 만들어가는 길이라고 믿습니다.

앞서 말씀드린 것처럼 저는 함께 일하고 싶은 동료의 기준으로 전문성과 책임감 뿐만 아니라 열린 태도와 방어적인 태도를 경계하려는 주기적인 자기 검열이 필요하다고 생각합니다. 이 메세지 역시 그 연장선에 있어요. 문제가 있을 수 있다는 것을 자연스럽게 받아들이고, 그걸 혼자서만 품지 않고 공유하고 연결할 수 있는 사람들이 많은 조직으로 만들어가고 싶어요. 저는 그런 조직이 더 빠르고 강하게 나아갈 수 있다고 믿어요.

이마고웍스가 앞으로 한 단계 씩 성장하고, 그 성장이 구성원 모두에게 의미 있게 작용하기 위해서는 무엇보다 조직의 지속 가능성을 확보하는 것이 핵심이라고 생각합니다. 그 지속 가능성은 결국 개개인의 역량들이 모여 조직을 움직이게 하고, 이에 따른 건강한 시스템과 프로세스가 조화롭게 작동하는 구조를 갖추는 것에서 비롯된다고 생각하거든요.

가끔은 한 명의 개인(예를 들면 그룹 리더들)이 모든 걸 책임지고 끌어가는 경우가 더 빠르고 효율적으로 보일 수도 있어요. 하지만 조직이 점차 커져가고 있고, 그에 따른 체계가 생겨날수록 개인이 아닌 팀, 팀을 넘어 조직 전체가 책임을 질 수 있는 방식으로 성장하는 것이 진짜 우리의 발전에 밑거름이 될 거라고 생각해요.

특히 저는 COO로서 이마고웍스가 단순히 빠르게만 성장하는 조직이 아니라 ‘구성원들이 오래도록 조직을 신뢰하고 머무를 수 있는 회사’ 가 되기를 바라거든요. 이걸 위해서는 내부적으로 역할과 책임의 명확화, 균형적으로 배분되는 리소스, 그리고 소수의 인원에게 과한 부담과 책임이 매몰되지 않는 건강한 시스템이 필요합니다. 한편 외부적으로 바라보면 변화하는 시장, 제도, 기술 환경 속에서도 빠르게 대응할 수 있는 민첩성과 유연함을 가진 조직이어야 하고요.

어려운 일이겠지만 이 두 가지의 기반 위에 구성원들에게 지금보다 더 즐거운 업무 환경을 제공하고 그 안에서 각자가 의미 있는 성취와 성장을 경험할 수 있는 조직으로 만들어가고 싶습니다.

결국 사람들이 모여 일을 하는 공간이기 때문에, 일을 잘 할 수 있는 구조는 곧 조직이 성장하는 구조와 같을 거예요. 저는 성과보다는 구조, 속도보다는 지속성을 기준으로 이마고웍스의 미래를 설계하는 COO가 되고 싶습니다.

멋진 우리 구성원들에게 항상 감사하다는 말씀 드리며 제 답변 마칠게요!